曾經(jīng)看到過一篇文章，是關于德國企業(yè)里員工遲到的案例。如果一個員工遲到了，部門經(jīng)理一定會找這個員工談話，第一個問題，你為什么遲到了？第二個問題，從你家到單位通常要走多長時間，可能會碰到那些異常情況？比如正常可能要走半個小時，那么遇到堵車、下雨、下雪等情況需要多長時間。了解完情況部門經(jīng)理會幫你制訂一套正確的上班解決方案，告訴你在正常情況和異常情況下應該幾點出門，遇到特殊情況應該怎么辦，這樣跟員工談完以后，他至少知道怎么做才能避免遲到，這是第一次。

第二次，員工遲到以后，分管老總會找他談話，談話的第一個問題，你知道從你家到公司有幾種出行方案嗎？第二個問題，你知道怎么做才能避免遲到嗎？員工說知道，然后就會問第三個問題，那你今天為什么遲到？是有什么特殊情況，還是你自己的原因？如果有特殊情況我們可以完善，如果是你自己的原因，我提出警告。

員工第三次遲到，人力資源部經(jīng)理會跟他談話，在知道如何避免遲到的基礎上，人力資源部就會宣布制度，你已經(jīng)遲到三次了，我們對你提出警告。

員工第四次遲到以后，總經(jīng)理會跟他談話，總經(jīng)理會說，你的部門經(jīng)理跟你談過了，人力資源部經(jīng)理也跟你談過了，下一次遲到就請你離開這家公司。

這是國外用管理的方法解決員工問題的案例，也看出了德國人做事的嚴謹與實用。企業(yè)管理者首先要發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方法，不是單一處罰，沒有方法的處罰是沒有價值的，根本問題解決不了，還會起到反面作用。通過一系列的解決方法，會使員工學會分析問題，找到解決問題的方法，使員工不斷的進步，企業(yè)借助管理手段指導員工成長。

以上管理故事，雖是小事，但是折射出基層管理的深刻內(nèi)涵：管理的結(jié)果是管好，但是前提是要用科學的辦法梳理好各種流程、辦法，并形成人與制度的默契。記得董事長半年工作講話中提到“希望入職中捷石化的年輕伙伴能夠很好的重新定位自己，以“行”告知價值的存在，也希望我們的管理者拿出些所謂的重要時間和他們促膝而談，不論是言傳身教，還是“不恥下問”，以對創(chuàng)新的尊重讓我們合力同一事業(yè)”。這深刻的話語點明了員工管理的主題，既講明了企業(yè)發(fā)展中管理者和執(zhí)行者的協(xié)同關系，又智慧地指導了辦法。

管理不能僅僅依靠制度，而是要通過深入反復的溝通來了解問題背后的本質(zhì)，并提出解決對策，最終使員工獲得持續(xù)有效的成長。反觀我們現(xiàn)在的管理，方法還略顯單一，管理者不是帶領員工在按制度做事，而是在破壞制度。簡單粗暴的管理方式在每個部門隨處可見，一個小小的錯誤都會引發(fā)管理人員的當面指責，甚至被罵，起碼的尊重都做不到，更談不上有效的指導以及提出解決問題的方法?！凹核挥鹗┯谌恕保芾碚卟荒軐χ贫瘸浞掷斫?，更做不到曉之以理動之以情的溝通，結(jié)果是管理者認為員工不好管理、執(zhí)行不到位，而員工滿心抱怨不知所措。

管理過程缺失互信的溝通方法或渠道，要么南轅北轍無法形成一致，要么怨聲載道一拍兩散。兩種結(jié)果的背后，中心原因還是習而不察、溝通不暢、管而不理，而實質(zhì)是沒有解決本質(zhì)問題。正如網(wǎng)上流傳一篇文章《員工因公司而留下，卻因管理而離開》，很值得我們反思自己的管理，制度不合適可以修訂，但管理方式和方法卻是另一個概念了。

所以，我們的管理者應該自身定個規(guī)矩，如果自身不能解決存在問題，我們就沒有資格去批評員工；如果不能幫助下屬成長，就沒有資格去處罰員工。進而，要求管理者要以幫助指導的理念作為管理的首位，按照頂層設計的順序放于前置，給出批評的前提必須是給予幫助或解決問題的辦法。這樣，才能真正踐行董事長的諄諄教導，才能管理好所謂的“問題員工”。

《鬼谷子》書中提到“物有自然，事有分離，有近而不可見，有遠而可知，近而不可見者，不察其辭也，遠而可知者，僅往以驗來也。”重點還在一個管理者的“察”字上，察員工習慣，察管理問題，察自身方法，察完善效果。只有在考察上下功夫才能做到可見和可知，才能抓住管理的重點。開篇提到的員工遲到處理方式折射出德國式的思維，我們需要以此為鑒，舉一反三，認真反思管理方面存在的不足。將有效溝通融入管理的整個流程中去，以可見可知為目標全面補齊管理短板。

（新啟元：喬樹華）